Kaizen dalam Perusahaan (Metode Continuous Improvement)

Kaizen dalam Perusahaan (Metode Continuous Improvement)

Kaizen dalam Perusahaan (Metode Continuous Improvement)

Katigapedia. Istilah kaizen berasal dari bahasa Jepang yaitu Kai yang artinya perubahan dan Zen yang berarti baik. Sehingga kaizen adalah adalah perbaikan dan penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Kaizen pertama kali diperkenalkan oleh Taichi Ohno (1867-1930), mantan Vice Presindent Toyota Motors Corporation yang bermula dari ide Sakichi Toyoda yaitu pendiri grup Toyota (Waluyo, 2006).

Kaizen adalah suatu metode praktis yang berfokus pada tindakan perbaikan menuju ke arah yang lebih baik dari sebelumnya dalam menjalankan proses operasional di bidang manufaktur, engineering, development maupun bussiness management.


Manfaat Penerapan Kaizen Di Perusahaan 

Kunci keunggulan perusahaan jepang yaitu sangat unggul dalam persaingan salah satu kemampuannya adalah menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan, dari situ dapat dilihat manfaat yang diperoleh dalam penerapan teori Kaizen yaitu: Setiap karyawan akan mampu menemukan masalah dengan cepat. 

  • Setiap karyawan akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap perencanaan. 
  • Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses. 
  • Setiap karyawan berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan mendesak untuk diselesaikan. 
  • Setiap karyawan akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru. 

Cara membuat aktivitas kaizen di perusahaan tidak semudah dari teori yang di dapat, akan tetapi kaizen akan berjalan dengan baik apabila adanya dukungan penuh dari top level, contoh kaizen seperti kaizen event, kaizen daily dengan 5S sebagai landasan dasar melakukan perbaikan secara terus menerus.


Apakah Kaizen Merupakan Sistem Yang Efektif?

Berdasarkan testimoni dari perusahaan otomotif Jepang dan perusahaan-perusahaan lainnya Kaizen terbukti merupakan metode yang sangat efektif dan kuat. Namun dalam beberapa organisasi ada juga yang mengalami kegagalan dalam mengimplementasikan filosofi Kaizen tersebut. Kegagalan kaizen karena perusahaan yang menerapkan kaizen belum sepenuhnya berkomitmen untuk menempatkan dan merespon kaizen sebagai landasan strategi.

Dalam penerapannya, kaizen harus dimulai dari perubahan pola pikir (mindset) dari setiap individu dari organisasi tersebut. Perlu diingat bahwa melihat keberhasilan pencapaiannya tidak bisa dalam jangka pendek namun berupa suatu akumulasi keberhasilan dalam konteks jangka panjang.

Mengapa karyawan perlu berpartisipasi? Untuk memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mendesain kembali pekerjaan mereka.

Dalam menerapkan Kaizen di tempat kerja, anggota organisasi di dalam perusahaan harus bekerja sama dalam mematuhi minimal tiga hal, sebagai berikut:

Pemeliharaan Tempat Kerja (5S)

Dalam bahasa Jepang disebut sebagai 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke) atau disebut juga 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin). Inti dari 5R, Karyawan mengikuti semua aturan yang disepakati dan ditetapkan pada tiap langkah 5R. Saat mencapai step rajin, mereka telah cukup terbekali untuk mengikuti dan mematuhi berbagai aturan lain dalam pekerjaan mereka.

Menghilangkan Pemborosan

Kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah adalah pemborosan. SDM di tempat kerja memiliki dua kemungkinan yaitu apakah ia memberikan nilai tambah atau tidak memberikan nilai tambah. Hal ini juga berlaku bagi sumber daya perusahaan lainnya. Kaizen lebih menekankan menghilangkan pemborosan daripada menambah investasi bisnis.

Standardisasi

Kemajuan yang diraih bukanlah hasil satu lompatan besar ke depan, tetapi diraih karena perubahan kecil tanpa henti yang berhubungan dengan produk atau jasa. Di dalam kaizen, kesempurnaan itu tidak ada. Artinya tidak ada kemajuan sistem yang bisa memenuhi ideal, selalu saja ada ruang untuk melakukan perbaikan dengan cara menerapkan usaha yang memberi nilai tambah dan mengeliminasi usaha yang tidak memberi nilai tambah.

Di Kaizen, istilah standarisasi lebih mewakilkan terhadap aktivitasnya. Di mana standarisasi tersebut bersifat sementara. Standarisasi dipertahankan sampai ada karyawan yang dapat mengerjakan suatu aktivitas dengan lebih baik. Tidak ada standar yang bersifat permanen tetapi harus terus diperbaiki. Filosofi kaizen menganggap bahwa cara kerja perlu disempurnakan setiap saat dan tidak ada satu haripun berlalu tanpa penyempurnaan di dalam organisasi.


Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen 

Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilan penerapan budaya kaizen dalam suatu perusahaan, antara lain yaitu sebagai berikut:

Teamwork (tim kerja) 

Teamwork bisa diartikan kerja tim atau kerja sama, teamwork atau kerja sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Harus disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim.

Personal discipline (disiplin pribadi) 

Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang dapat memotivasi individu dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu by love atau by fear. Anda dapat termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan jika anda telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang dapat anda peroleh setelah/pada saat anda melakukan pekerjaan tersebut. Anda juga dapat termotivasi jika anda menyadari berbagai hal yang mengancam jika anda tidak melakukan suatu pekerjaan yang harus anda lakukan. Umumnya individu akan termotivasi dengan cara yang kedua karena berbagai sistem pendidikannya (formal atau non-formal) selama ini telah berhasil mengkondisikannya demikian. Itulah sebabnya mengapa kebanyakan individu menghubungkan disiplin dengan kekerasan atau hukuman. Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya, disiplin anda semakin baik.

Improved morale (peningkatan moral) 

Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu sampai sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.

Quality circle (kualitas lingkaran) 

Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua arah antara staf dan manajemen.

Suggestion for Improvement (saran untuk perbaikan) 

Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan continuous improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan penelitian-penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai.


Tahapan Pelaksanaan Kaizen 

Kaizen merupakan suatu event atau agenda untuk melakukan improvement pada area tertentu atau dengan sasaran tertentu. Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu tertentu. Adapun tahapan dari pelaksanaan kaizen adalah sebagai berikut: 

  1. Menentukan masalah atau area. Dalam hal ini dipilih sebuah topik kaizen, masalah bisa diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping, atau masalah di suatu area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya tim memiliki persepsi yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas. Masalah ini juga harus sesuai dengan kebutuhan bisnis. 
  2. Menentukan tujuan dan sasaran. Saat tim baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa juga memilih beberapa topik berikut seperti membuat standard location, standard tool station, mempercepat waktu changeover, mengurangi cacat,mengurangi jumlah breakdown mesin, membuatkan system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari anggota tim dan menciptakan momentum. 
  3. Membentuk tim. Tim disini umumnya terdiri dari 6 - 10 orang tergantung kebutuhannya. Sebagian anggota tim harus berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide dan perspektif yang lebih segar. Tim harus fokus di kaizen event ini dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari. 
  4. Memberi training tentang kaizen. Pertama kali melakukan kaizen adalah penting mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training tools untuk root cause analysis yang nanti digunakan untuk problem solving. 
  5. Melakukan pengukuran. Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk memiliki baseline performance sehingga kita tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap sebelum kaizen event. 
  6. Melakukan root cause analysis. Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti Fishbone Diagram, 5 why analysis, affinity diagram, fault tree diagram,benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan melakukan gemba secara langsung. 
  7. Melaksanakan tindakan perbaikan. Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung.
  8. Memeriksa hasil. Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check hasilnya. Ada indikator kinerja yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika tidak maka lakukan analisa ulang. 
  9. Standarisasi. Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat standardnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten dijalankan. 
  10. Follow up/Tindak Lanjut. Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil untuk memastikan improvement-nya sustainable dan konsisten. 
  11. Celebrate dan ulangi siklusnya. Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan dengan tim dan rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.

Posting Komentar

0 Komentar